一、健康穩(wěn)定的現(xiàn)金流

項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍落后于工程進度；也落后于合同所約定的付款時間。這導致了施工企業(yè)在實施工程時需要預付資金，導致了資金周轉很困難。工程項目所購買的材料不能及時付款，而逾期付款的材料購買價格要高于當時付款材料價格的10%以上，逾期付款的方式讓施工企業(yè)削弱了對供應商的約束力，并且施工企業(yè)逾期付款也會導致一些材料供應商不按照合同約定的時間供貨。由于很多工程企業(yè)沒有使用工程項目管理系統(tǒng)，這樣的事情一旦發(fā)生就會影響工程項目的進度及項目的質量。另一方面，建設單位(業(yè)主)常常會故意拖延工程驗收、結算和付款。當工程項目的分包、材料供銷的合同一旦簽訂，由于不能按期付款很容易會有訴訟的現(xiàn)象出現(xiàn)，由此會產(chǎn)生相對于的成本。這樣，因為沒有上工程項目管理系統(tǒng)而發(fā)生資金風險的，會大大影響企業(yè)的利益及信譽。

二、勞務工資管理無序

施工企業(yè)規(guī)模較大，就要規(guī)定內(nèi)部統(tǒng)一且與當?shù)厥袌鼋榆壍膭趧展べY的指導線，這樣可以避免內(nèi)部人員在勞務用工上相互抬價，使用工程項目管理系統(tǒng)后，內(nèi)部管理就非常的透明高效。除此之外，工程企業(yè)沒有規(guī)定統(tǒng)一的勞務工資管理制度，主要表現(xiàn)在：包工頭與項目對賬，勞務工人與包工頭對賬，包工頭確定勞務工人的工資單價，包工頭對勞務工人的工資分配缺少透明度，這些問題嚴重影響了勞務工人的積極性，也削減了工程項目勞動力的來源。由于沒有工程項目管理系統(tǒng)的約束，由于管理的不透明，導致勞務工資在由包工頭發(fā)放時，會嚴重削弱了工程項目管理人員對勞務工人的管理，直接影響了項目質量、安全、工期、成本目標的實現(xiàn)。有些包工頭為了自己能夠獲取更多的經(jīng)濟利益，常常指揮工人偷工減料，從而影響了施工的質量和安全，甚至影響了公司的信譽。

三、項目核算工作滯后

工程企業(yè)沒有工程項目管理系統(tǒng)的弊端逐漸顯現(xiàn)，一方面目前的工程項目沒有統(tǒng)一的施工預算，工程項目開始工作時只知道總體的工作量，卻不知道具體的人工、材料等費用，等到工程竣工結算后才可以知道工程的盈虧，這就取法控制工程項目過程中的成本。另一方面，各個項目對工程核算的重視程度也不一樣，有的人員將工程簽證單看做是支票；有的則把簽證單當做廢紙就直接扔掉；有的工程結算送審，產(chǎn)生時間拖延現(xiàn)象。因此，高標準、高質量地完成項目的核算工作，是衡量工程企業(yè)項目管理水平的重要標志。

四、工程項目成本超出預算

現(xiàn)在一些施工企業(yè)沒有建立一套完整且有效的成本控制制度，沒有統(tǒng)一的工程項目管理系統(tǒng)使用，只是各類型的管理人員進行單獨作戰(zhàn)，這嚴重導致了項目管理上的失誤，權責不明，購買劣質的材料，工人的培訓不到位，工作效率低，工作秩序查，出現(xiàn)事故、返工等現(xiàn)象，從而表現(xiàn)出了項目部在組織協(xié)調上的能力低。施工項目管理中的組織協(xié)調工作比較復雜、而且多變，必須要采取強化組織協(xié)調的方式才能確保施工工作的順利，這就需要通過專業(yè)化的工程項目管理系統(tǒng)來實現(xiàn)精細化、智能化的項目管理。

紅圈工程項目管理系統(tǒng)對項目成本進行了全程動態(tài)管理，即在項目招標、合同簽訂、變更簽證、項目結算等成本發(fā)生階段，及時發(fā)現(xiàn)項目實際成本與目標成本的偏離狀況，并通過預警、預控等措施使項目實際成本控制在目標成本的合理范圍內(nèi)。實時成本歸集，管理者可隨時掌握每一時點的收支、盈利狀況，即動態(tài)成本和動態(tài)利潤，并進行對比分析；成本數(shù)據(jù)可鉆取查詢，想看任何一項數(shù)據(jù)都可直接追本溯源，幫助企業(yè)達到降本增收的目的。

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