做銷售管理分析需要看哪些關(guān)鍵指標(biāo)?
企業(yè)所需要的真正有價(jià)值的銷售數(shù)據(jù),需要依托企業(yè)內(nèi)外部所有銷售環(huán)節(jié)上的成員,共同將商品真實(shí)的動銷數(shù)據(jù)進(jìn)行收集/反饋/決策/執(zhí)行/評估/預(yù)測。
無論是做數(shù)據(jù)報(bào)表還是數(shù)據(jù)分析,目的都是為了用數(shù)據(jù)去做決策。數(shù)據(jù)分析說白了就是依照業(yè)務(wù)邏輯,分析目的去構(gòu)建一個數(shù)據(jù)展示的過程。
隨著企業(yè)信息化的不斷建設(shè),會積累越來越多的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù),這個數(shù)據(jù)你要管理,要變現(xiàn),要讓它產(chǎn)生價(jià)值,尤其是對一些注重市場營銷、客戶管理或者具有復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的企業(yè)是一個寶貴的資源。因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)積累了業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)數(shù)據(jù)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。站在行業(yè)信息化角度來看,如何利用好這些數(shù)據(jù)成了關(guān)鍵。
就銷售管理分析來說,不同的行業(yè),不同的公司階段,不同的業(yè)務(wù)場景下,銷售管理者關(guān)注的指標(biāo)都是不一樣的。
銷售管理者的核心能力不在于具體的方法執(zhí)行、規(guī)則制定、選用育留晉升淘汰等“術(shù)”層面的能力,核心在于能否跟據(jù)當(dāng)前行業(yè)、市場現(xiàn)狀、所在公司、發(fā)展階段、所需目標(biāo)等情況發(fā)現(xiàn)當(dāng)前銷售團(tuán)隊(duì)的問題,然后找到問題的節(jié)點(diǎn),設(shè)計(jì)規(guī)則、創(chuàng)造環(huán)境帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去解決,此處的問題包含兩個階段,一類是當(dāng)前迫在眉睫的緊急問題,另外就是相對長遠(yuǎn)的重要規(guī)劃。
當(dāng)然圍繞此核心能力,需要我們的銷售管理者具備幾個思維:
? 流程化思維:將整個問題的全流程梳理出來,梳理成每一個節(jié)點(diǎn),再根據(jù)每個節(jié)點(diǎn)預(yù)判可能出現(xiàn)的問題。
? 正反邏輯思維:類似于AB測試,通過正向邏輯和反向邏輯去定位這個問題到底可能是什么,主要矛盾是什么,核心點(diǎn)是什么,進(jìn)行初期的一些判斷。
? 數(shù)據(jù)化思維:需要通過數(shù)據(jù)結(jié)果或者事實(shí)結(jié)果去驗(yàn)證你判斷的問題,杜絕拍腦袋做決定做判斷。
? 行動力思維:快速驗(yàn)證、快速反饋、快速用數(shù)據(jù)事實(shí)定位問題。
舉個例子,當(dāng)前你的公司處于創(chuàng)業(yè)成長期,SaaS行業(yè),產(chǎn)品和商業(yè)模式已被市場驗(yàn)證,此時公司CEO正計(jì)劃擴(kuò)張銷售團(tuán)隊(duì),推廣產(chǎn)品,但問題在于目前的銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績就是不行,公司通過各種市場活動獲取的線索,但跟進(jìn)情況就是不理想,轉(zhuǎn)化率很低。
此時作為銷售總監(jiān)的你,需要結(jié)合公司目標(biāo)和市場階段,迅速判斷銷售團(tuán)隊(duì)的問題出在哪里?快速找到那個最核心的主要矛盾,你首先做的是問題所在的整個流程梳理清楚,如公司大方向目標(biāo)開始,分階段每個團(tuán)隊(duì)目標(biāo),個人需要完成多少等,再從獲客渠道--市場活動--線索狀態(tài)--銷售跟進(jìn)--不同跟進(jìn)階段的客戶數(shù)--成單數(shù)--合同回款做拆解,再結(jié)合每人每日電話量---拜訪量---上門拜訪數(shù)--二次拜訪數(shù)等過程管理指標(biāo)做思考。
結(jié)合正反向邏輯思維、數(shù)據(jù)化思維進(jìn)行多維度思考,迅速判斷是銷售員的轉(zhuǎn)化率低是因?yàn)榫€索質(zhì)量差、拜訪數(shù)低(不夠勤奮)、轉(zhuǎn)化率差(可能是銷售技能不行)還是因?yàn)槠渌a(chǎn)品難以接入等問題,你需要迅速定位到問題,然后快速行動,驗(yàn)證一套可行的解決方案,并將之復(fù)制全團(tuán)隊(duì),以此帶來業(yè)績增長。
如果拋開具體場景,通常的銷售管理分析基本上會看如下關(guān)鍵指標(biāo):
? 團(tuán)隊(duì)各個時間維度的目標(biāo)與已完成目標(biāo)分析:如全年目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度、周度目標(biāo)等,針對不同時間維度,團(tuán)隊(duì)已完成多少目標(biāo),還差多少,是否還能完成等;
? 團(tuán)隊(duì)成員行為過程分析:電話量、拜訪量、儲備客戶池、正在有效推進(jìn)客戶量、成交客戶量等;
? 成交客戶分析:什么行業(yè)的成交多,是否有業(yè)務(wù)特點(diǎn)上的共性,是否可以總結(jié)出一些標(biāo)準(zhǔn)打法,分布區(qū)域在哪里等;
? 成交結(jié)果大面分析:平均成單周期、平均客單價(jià)、客戶轉(zhuǎn)化率、客戶平均規(guī)模;
? 近期重點(diǎn)客戶分析、團(tuán)隊(duì)與個人銷售漏斗預(yù)測、丟單分析、客戶使用情況分析等;
? 團(tuán)隊(duì)成員績效分析等。數(shù)據(jù)的收集整理離不開工具,紅圈CRM是一款企業(yè)級專業(yè)的銷售管理利器,打通從銷售線索到客戶、從客戶到商機(jī)、商機(jī)到合同、訂單和回款的整體流程。
如果你的銷售動作都是通過紅圈CRM進(jìn)行的,那么它會為你形成多維度的銷售數(shù)據(jù)報(bào)表,剛剛提到的那些關(guān)鍵指標(biāo)在紅圈CRM中都有相應(yīng)的報(bào)表,例如:
? 你要看團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)完成情況,可以分析「銷售目標(biāo)達(dá)成」報(bào)表,并可層層向下分解至小部門、具體成員的目標(biāo)達(dá)成情況;
? 通過「人員出訪統(tǒng)計(jì)」和「客戶被拜訪」報(bào)表中顯示的數(shù)據(jù),你可以對員工的銷售過程分析,評估銷售員的銷售行為過程;
? 而「客戶總量」報(bào)表則為你清晰展現(xiàn)了客戶分布區(qū)域、等級構(gòu)成、客戶數(shù)量變化趨勢;
? 當(dāng)然,「銷售預(yù)測」、「線索轉(zhuǎn)化率」、「銷售漏斗」等報(bào)表也是你進(jìn)行銷售關(guān)鍵指標(biāo)分析時必不可少的數(shù)據(jù)。
很多人認(rèn)為很多數(shù)據(jù)分析工具的使用,僅僅是對歷史數(shù)據(jù)的歸納和重組,做了可視化展示,并沒有很好的支持決策過程,主要原因是在做項(xiàng)目時更多關(guān)注了歷史數(shù)據(jù)的消化過程,而沒有關(guān)注歷史數(shù)據(jù)的分析過程。在這樣一個分析過程中需要的第一個是工具,而紅圈CRM在數(shù)據(jù)挖掘和預(yù)測方面為我們提供更多的方法。
以上是一些通用的指標(biāo),但還是那句話,通用的理論方法肯定不會適用于所有行業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì),銷售本身就是一個極其復(fù)雜的場景,銷售管理同樣復(fù)雜,需要我們一起用理論結(jié)合實(shí)踐去探索,需要具備發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的思維(道),再根據(jù)不同的問題定位找到具體的解決思路和執(zhí)行方法(術(shù))。
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近來,“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”成了一個高頻詞,且熱度不斷在增高。業(yè)內(nèi)許多人士都在談?wù)撨@個話題,大有誰不談“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”誰就是個“落伍者”之狀。為便于在相同語境下討論問題,今天我也湊個熱鬧,以“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”為題,談一點(diǎn)粗淺認(rèn)識,就教于同行。
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